Pour les entreprises familiales Pour les dirigeants d’une entreprise familiale

Stratégie IA pour l’entreprise familiale

Quatre jours pendant lesquels les dirigeants familiaux et non familiaux d’une entreprise familiale élaborent une stratégie d’IA au service des valeurs des propriétaires et de la pérennité de l’entreprise, qui donne un rôle à la nouvelle génération.

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Entreprise familiale · Pour les dirigeants
Durée
4 jours
Participants
Dirigeants familiaux et non familiaux, y compris la nouvelle génération
Lieu
Dans vos locaux, un lieu de votre choix ou sur le campus
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Pourquoi c’est important

Des questions propres aux entreprises familiales

Les entreprises familiales se posent les mêmes questions sur l’IA que toute entreprise, et quelques autres qui leur sont propres : comment l’IA s’accorde avec les valeurs de la famille, comment investir avec un horizon plus long, comment préserver les savoirs de la génération aînée et des collaborateurs de longue date, et comment préparer la nouvelle génération. Une stratégie qui laisse ces questions ouvertes aura du mal à obtenir le soutien des propriétaires. Ce programme les place au centre et aboutit à une stratégie que la famille peut assumer.

Entreprises qui utilisent l’IA 9 sur 10

utilisent régulièrement l’IA dans au moins une fonction de l’entreprise.

Les plus performants en IA 6%

des entreprises attribuent au moins 5 % de leur résultat opérationnel (EBIT) à l’IA.

Des processus repensés 3 sur 4

Les entreprises les plus performantes en IA ont profondément revu leurs processus, contre une sur quatre chez les autres.

Notre grille de lecture

Le prisme de l’entreprise familiale

1Entreprise2Famille3Propriété Stratégie d’IA pleinement portée
  1. 1
    EntrepriseOù l’IA crée de la valeur, à quel coût et avec quels risques
  2. 2
    FamilleLes valeurs, le nom de la famille et la nouvelle génération
  3. 3
    PropriétéCapital à long terme, dividendes et contrôle
  4. Stratégie d’IA : portée par tousUne stratégie que l’entreprise peut piloter et que la famille peut assumer.

D’après le modèle des trois cercles de l’entreprise familiale (Tagiuri et Davis).

Le programme

Jour après jour vers une stratégie familiale

Avant le programme, nous menons des entretiens avec le directeur général et les propriétaires familiaux ou des membres du conseil de famille. Les dirigeants et les membres de la nouvelle génération interrogent leurs cadres, et chaque fonction recense les savoirs qui partiront avec les prochains départs à la retraite. Le dernier jour, l’équipe répète son rapport aux propriétaires lors d’une simulation de conseil de famille.

Durée
4 jours
Participants
Dirigeants familiaux et non familiaux, y compris la nouvelle génération
Préparation
Entretiens avec les propriétaires et les cadres
Lieu
Dans vos locaux, un lieu de votre choix ou sur le campus
  1. Jour 1 Valeurs et ambition Livrable Ambition, limites fondées sur les valeurs familiales, cartographie des savoirs menacés
  2. Jour 2 Priorités et business cases Livrable Opportunités évaluées au regard des objectifs de la famille ; business cases
  3. Jour 3 Feuille de route et modèle opérationnel Livrable Stratégie, feuille de route et modèle opérationnel
  4. Jour 4 Nouvelle génération et propriétaires Livrable Plan pour la nouvelle génération ; format de reporting aux propriétaires
Ce que vous en retirez
  • Stratégie d’IAAncrée dans les valeurs et l’horizon de la famille
  • Modèle opérationnelQui porte l’IA et qui décide, conformément à la charte familiale
  • Volet investissementBusiness cases, retour sur investissement et équilibre avec les dividendes
  • Cartographie des savoirsCe que savent la génération aînée et les collaborateurs de longue date, et comment le préserver
  • Plan pour la nouvelle générationDes rôles IA et un mandat transverse dans l’entreprise
  • Reporting aux propriétairesUn format de reporting pour le conseil de famille, les trusts et les actionnaires
  1. 01PréparationEntretiens et lectures, pour que le programme parte de votre propre situation
  2. 02ApprendreUn court apport des intervenants sur un volet de la stratégie ou de la supervision
  3. 03PratiquerL’étape est d’abord travaillée sur un cas pédagogique
  4. 04AppliquerVotre équipe ou votre conseil l’applique à votre propre entreprise
  5. 05SuiviUn point facultatif une fois les premiers résultats connus

Chaque programme est adapté à votre secteur, à votre taille et à votre gouvernance avant son lancement.

Choisir ses priorités

Le classement des opportunités

Chaque opportunité est évaluée selon la valeur qu’elle crée, objectifs familiaux compris, et sa faisabilité au regard des données, systèmes, risques et coûts actuels.

Paris stratégiquesForte valeur, mais des prérequis à lever d’abordPréparer le terrain
À lancerForte valeur et prêt à démarrerFinancer et lancer
À écarterNe vaut ni l’effort ni le risqueAbandonner ou reporter
Actions d’appointValeur modeste, facile à réaliser quand les capacités le permettentConfier aux équipes
Lever les prérequis, par exemple des données plus propres ou un nouveau système, peut faire passer un pari stratégique dans les actions à lancer.

Participants

  • Dirigeants familiauxConstruisent la stratégie et portent le point de vue de la famille, les quatre jours
  • Dirigeants non familiauxApportent leur expertise et pilotent le plan, les quatre jours
  • Nouvelle génération dans l’entrepriseCoaniment les entretiens et assument des rôles IA, les quatre jours
  • Propriétaires et conseil de familleFixent valeurs, horizon et limites par des entretiens avant le programme
Encadrement supérieur

Associer l’encadrement supérieur

Les responsables de département détiennent souvent les savoirs les plus importants pour la pérennité, et la nouvelle génération aura besoin de leur soutien pour diriger. Les associer ajoute une cinquième journée et fait du repérage des opportunités un travail en séance, au lieu de plusieurs semaines de préparation.

Atouts
  • Des opportunités concrètes, remontées par ceux qui pilotent les opérations
  • La nouvelle génération gagne le soutien des cadres qu’elle dirigera
  • La préparation se réduit à une fiche d’une page par département
Points d’attention
  • Une journée de plus, et un groupe plus large à réunir
  • Les choix familiaux sensibles sont discutés en cercle élargi
  • Les dirigeants doivent trancher devant leurs équipes
Dirigeants + responsables de département AI Strategy Carried by All for Family Enterprise 5 jours
Entreprise

La version pour entreprise

Stratégie IA pour l’entreprise suit la même méthode en trois jours, sans les questions familiales.

Stratégie IA pour l’entreprise Votre comité de direction élabore sa propre stratégie d’IA et décide de la façon dont l’entreprise la pilotera. 3 jours
Également sur le campus, à New YorkChaque programme peut se dérouler dans votre entreprise, dans votre salle du conseil ou sur le campus de la Columbia Business School, où notre fondateur enseigne l’IA. Découvrir l’option campus →

Questions fréquentes

  • Comment les propriétaires sont-ils associés ?

    Les propriétaires et des membres du conseil de famille fixent les orientations par des entretiens avant le programme. Ensuite, une séance facultative pour le conseil de famille s’appuie sur le format de reporting construit par l’équipe le dernier jour.

  • Les membres de la nouvelle génération participent-ils ?

    Oui, lorsqu’ils travaillent dans l’entreprise. Ils coaniment les entretiens, assument des rôles IA et repartent avec un plan et un mandat à l’échelle de l’entreprise.

  • Le programme porte-t-il sur notre propre entreprise ?

    Oui. Chaque programme porte sur votre propre entreprise, avec les contributions de vos propres cadres, en toute confidentialité. Nous l’adaptons à votre secteur, à votre taille et à votre gouvernance avant son lancement.

  • Que se passe-t-il après le programme ?

    Une revue facultative après 90 jours, et une séance facultative pour le conseil de famille.

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